構造計画研究所

５【従業員の状況】

（１）提出会社の状況

（注）平均年間給与には、基本給、超過労働に対する報酬、フリンジベネフィット、賞与等を含み、退職手当、通勤手当等を除いております。

（注）１．従業員数は、就業人員数であります。

２．当社は、同一の従業員が複数の事業に従事しておりますので、セグメントごとの従業員数を一括して表示しております。

３．全社（共通）は、管理部門の従業員であります。

４．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

５．従業員数欄の（外書）はアルバイトの年間平均雇用人員であります。

（２）労働組合の状況

　当社の労働組合は、構造計画研究所労働組合と称し、1977年６月22日に結成されました。

　結成以来円満に推移しており特記すべき事項はありません。

（３）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（2015年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（1991年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（1991年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．職種・職務により性別による差異はなく同一の基準を適用しておりますが、当社は所員の多様な働き方及びキャリアパスを尊重しており、その選択の違いにより男女で差が生じていると考えられます。当社の方針としては、今後も所員個々の働き方及びキャリアパスを尊重しつつ、男女問わず能力に応じた管理職の登用を行い、多様性の確保を図ってまいります。
なお、正規雇用労働者は、プロパー所員（海外駐在員、出向者除く）を指しております。

４．60歳を迎え正規雇用からより働き方の自由度が高い時短勤務嘱託に雇用形態変更する男性所員が多いため、男女で差が生じていると考えられます。
なお、パート・有期労働者は、嘱託所員を含み、アルバイト・派遣所員を除いております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取り組み】

（１）当社の基本的な考え方

　当社は社会と共に目指す未来像・方向性としてThought「Innovating for a Wise Future」を掲げています。これは、「工学知」をベースにした有益な技術を社会に普及させることで、より賢慮にみちた未来社会を創出していきたいという想いを込めております。社会を良くするためには何が必要かを考え抜き、多様な人才とともに「知」をつなぎ合わせ、パートナーと共にイノベーションを目指して挑戦し続けた先に、持続的でより多くの人やより良い未来社会のためになる、合意可能なより“Wise”な代替案が検討可能です。あくまでも人間主体に考察し共創される賢慮にみちた未来社会こそが、私たちの理想とするサステナブルな社会です。

　賢慮にみちた未来社会を実現するためには、当社が提供するエンジニアリングコンサルティングの成果が顧客に採用され活用されることが重要であり、「知」を生み出す人才こそがその源泉と考えております。当社では従業員ではなく「所員」、人材でも人財でもなく「人才」という言葉（漢字）を使っております。所員が成長し、その才能を発揮し、成果がしっかりと社会に役立っているかが重要な観点だからです。

（２）ガバナンス体制とリスク管理

　サステナブルに成長するために認識すべきリスク及び機会を識別し、評価し、マネジメントするためのガバナンス体制とプロセスに関しては、コーポレート・ガバナンス体制と同様となります。当社のコーポレート・ガバナンスの状況は「第４　提出会社の状況　４．コーポレート・ガバナンスの状況等」に記載のとおりです。

（３）人才育成方針

　人を大切にする組織

「社会のいかなる問題にも対処できるよう、総合的なバラエティに富んだ専門家を集めた工学を生業とした組織を作りたい」という創業者の志のもと、当社は創業時より多様な人才の必要性を訴え、人を大切にする経営を実践しております。多様な人才を採用し、その成長を支援し、良い仕事ができる環境を提供することで、所員一人ひとりがより良い社会の実現に貢献することが当社の経営方針です。

　KKE WAY「個のありかた」

当社は所員一人ひとりに対してプロフェッショナルであることを要求しています。当社が考えるプロフェッショナルの特性とは「強さ」「深さ」「幅」の３つです。「強さ」とは所員一人ひとりが主体的に信念をもって行動すること、「深さ」とは、愚直に取り組み失敗さえも糧にしておごらず精進を続けること、「幅」とは社内外の人と協働し、ネットワークを広げ自分の専門以外の知識やスキルの習得にもチャレンジすることです。当社ではこれをKKE WAYの中で「個のありかた」として定義しています。

　「らしさ」と自主性を両立する教育方針

当社は、企業理念から各個人の自己実現のための目標までを結びつけることができる環境や制度を整えるとともに、個人の裁量を重視した成長支援を方針としています。具体的には、以下のとおりです。

１．会社のありようについて日々経営トップからメッセージが発信され、組織文化の醸成が行われています。

２．各部門は、会社の方針に基づき、毎年自部門のミッションの見直しを行います。

３．そのミッションを達成するためにどのような組織であるべきか、現状とのギャップを認識し、今後の活動方針を４つの定性軸（人才育成、組織風土向上、品質向上、付加価値向上）で計画します。

４．これらの各部門のミッションや活動方針、また実際の取り組み状況の振返りは、年３回行われるレビュー会議や年１回行われる定性評価会で全所員に共有されます。他部門の状況について把握する機会であるとともに、発表者はフィードバックを受ける機会でもあり、互いに学び合う機会となっています。

５．各部門には教育担当者を設定し、各部門の活動方針に基づいた教育計画を策定します。

６．各所員は、所属する部門の教育方針に基づき、自らの教育目標を設定しますが、自分の部門以外の知識やスキルの習得を教育目標とすることも自由で、個人の裁量が重視されています。

　次世代人才育成統括責任者、人的資本経営統括責任者

人的資本への投資こそが当社のサステナブルな成長への道であるとの認識のもと、長期的な視点での人才確保と育成のために、次世代人才育成統括責任者と人的資本経営統括責任者を置き、その役割を取締役が担っております。

　多様性（採用方針）

多様な人才を確保するために採用に特化した専門組織を置き、新卒採用、外国籍採用、キャリア採用の各ターゲットに応じたチームを作り、それぞれが相互に連携して採用活動を行っております。

（４）社内環境整備方針

当社は、所員一人ひとりが能力を発揮し、自己実現のために利用する場として存在しております。この場は、制度を作り、運用するだけではなく、所員同士の交流によっても支えられています。所員同士の働きかけにより、互いに刺激し合いながら成長する活き活きとした「場」が作られ、「場」に触発されて「個」が高まり続ける。このような循環を促す場作りを以下のとおり実践しております。

① 育成

a.　個人の裁量を重視した教育制度

各所員の成長に必要なセミナー受講・書籍購入について、会社がその費用を負担します。個人が希望し、部門長が必要と判断すれば、直接業務に関係のないセミナー・研修についても受講することが可能です。特定の資格取得者にはお祝い金を支給しています。また、若手を中心に自然発生的に社内で多くの勉強会が発生しているのも当社の特徴です。業務時間外や土日を含めて施設を自由に使用することが出来るため、社内で部門を超えた仲間が集い様々な勉強会が開催されています。

b.　大学・研究機関・パートナーとの連携による研鑽

国内外の多様な組織で経験を積める機会としては、投資先の海外パートナーや、当社と東京大学が設置した社会連携研究部門への派遣が挙げられます。また、大学との共同研究や学会発表・論文執筆（国内外）・雑誌への寄稿・出版・講師活動等の産学連携活動を日々行っております。その他にも、様々な見識を持つ社外の人々と交わる社外研修へ次世代リーダー候補を継続的に派遣しており、次世代リーダー候補がリーダーシップを学び、社外の幅広い人脈・ネットワークを形成する機会を提供しています。

c.　服部賞

創業者の遺志を受け継ぎ、所員の向学心を涵養し 技術向上心を高めるために、学術的又は業務上著しい成果をあげた所員に対して表彰を行っています。

② 評価

a.　MBO

各所員が、期初に自身の想いをベースにした業務目標、行動目標、スキル目標を設定し、年間を通してその達成度合いを、マネージャと共に確認します。MBOで設定した項目の達成度は賞与や査定に反映されます。MBOでは、部門の教育計画と連動させた目標や、業務成果・組織貢献を実現させるための要となる技術・知識の研鑽について自らの裁量で目標を設定します。

b.　MVA

代表執行役を含む役員、部門長、上級技術者約70名を対象に、MVA(Mission、Vision、Action)を毎年設定し、個人の短期的・長期的目標やその達成に向けた取り組みが全社に向けて公開されます。期末には全所員に公開する形での審査会が行われ、個人の活動や達成度を加味し、社外取締役も含む取締役・執行役により個々人の評価が決定されます。

③ キャリア形成

a.　定年制の廃止

構造計画研究所では若手だけでなくシニアの活躍の場を広げるために、2019年に定年制を廃止しました。年度末ごとに60歳に到達する所員は、今後の働き方を確認するための審査を等級に応じて行っています。

b.　異動希望調査

当社では年に一度、部門横断的な異動を行っております。会社としての戦略的な異動とは別に、所員に対して異動希望調査を行い、所員自身の希望をもとにした異動も行っております。異動を希望した所員の約半数（第65期実績：51.9％）が実際に異動しております。

c.　複線のキャリアパス

当社では、リーダーとしてチームをまとめるマネージャと専門性の高さで会社に貢献するプロフェッショナルの２つの道が用意されています。マネージャとプロフェッショナルの道は、相互に行き来が可能で、状況に応じて業務内容を変えながら自分自身を成長させていくキャリアストレッチを図っています。

d.　昇格試験

毎年一度、部内での審査の後に全社審査として５日間かけて論文・筆記審査・複数名の役員による面接を行い、昇格を希望する所員が役割に見合った成果を出せているか、将来のビジョンが描けているか等を審査したうえで、昇格の合否が判定されます。なお、第65期の全所員に占める昇格者の割合は7.3％です。

④ 組織文化

a.　全社イベント

当社は多様なバックグラウンドを持った多様な人才のもと、多様な事業を展開している組織です。そのため、会社のありようについて日々経営トップからメッセージを発信することで、多様な組織でありつつも組織文化を根付かせ、共通の価値観、共通の目標を持ってもらうことを重視しております。また、全員が一堂に会する機会を意図的に設けることで、所員同士の交流活性化を図っています。

b.　プロジェクト表彰

当社では年に１回、「プロジェクト表彰式」という所員の交流の場を設けております。これは前事業年度で各部門（営業部門や間接部門を含む）が誇るべきプロジェクトや取り組みを紹介し、お互いに讃え、学び合う機会となっております。最近は学会等で行われるポスターセッション形式で実施しており、部門を超えたコミュニケーションと共創の場となっております。

c.　エンゲージメント調査

当社は年に一度、全所員に対しエンゲージメント調査を行っております。調査結果は、課題の早期認識、施策の検討等に活用しております。

d.　社内報発行

当社では社内情報の共有と社内コミュニケーションの活性化を目的に、社内報を毎月のメールマガジンと、年２回の紙媒体で発行しています。

⑤ 健康経営

当社では、所員が心身ともに健康で、自らの才能を存分に発揮できる環境を提供することに努めております。定期健康診断や希望者への産業医面談の実施の他、毎月の勤務管理表提出時に心身の不調に関するヒアリングを行い、非喫煙者には非喫煙手当の支給を行っております。

a.　マッサージスペース

所員の健康維持の一環として、所内に２か所のマッサージスペース（健康管理室）を設置しており、業務時間内にマッサージ・鍼のサービスを受けることができます。

⑥ 職場環境

a.　enカフェ

組織を超えた交流、人と人との繋がりを生み出す場、アイディア、発想がひらめくクリエーションの場として社内にプライベートカフェを設けています。憩いの場、お客様との打合せ、懇親会、歓送迎会、同期会、勉強会、社内ミーティング等で活用されています。

b.　ライブラリ

業務や勉強、自己研鑽の場としてライブラリを開設しています。MVA報告会で上級役職者から紹介された書籍や、所員からの要望に基づき毎月書籍が追加購入され、各所員はいつでも自由に利用することができます。

c.　椅子交換プロジェクト

各所員の職務環境の改善・最適化にも努めております。仕事で使用するパソコンの自由な選択、全所員へのスマートフォンの提供に加えて、昨年度においては業務中に長時間座る椅子も、各所員が自分の好みに合ったものを選びました。このような点においても、自主性が尊重されております。

（５）指標及び目標

総付加価値

当社では、営業利益に人件費と福利厚生費（フリンジベネフィット）を加えた指標を総付加価値と定義し、経営指標としております。総付加価値を経営指標とするにあたり、トータルの数値の成長だけでなく労働分配率も重視し、利益と総人件費の両方を増加させ、中長期的な成長の原動力としております。総付加価値の成長については、中長期的に５％～７％の年間成長を目指しております。

　その他指標