西松建設

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

(2024年３月31日現在)

(注) １　従業員数は、就業人員を表示しております。

２　全社（共通）は、提出会社の総務及び経理等の管理部門の従業員であります。

(2) 提出会社の状況

　(2024年３月31日現在)

(注) １　従業員数は、就業人員を表示しております。

２　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

３　全社（共通）は、総務及び経理等の管理部門の従業員であります。

(3) 労働組合の状況

特記すべき事項はありません。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

① 提出会社

(注) １ 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２ 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものであります。

３　女性総合職は2015年度より新卒採用を増やしていることから若年層が多く、管理職になるために一定の経験年数を要する当社においては、女性管理職の割合は低くなっております。しかし、役付者は年々増加傾向にあり管理職候補も増えております。今後も、2025年に女性の管理職割合２％の目標達成に向け、一般職から総合職への登用や、中途採用者を含めた女性の採用割合を年間20％にすること、適正評価による抜擢人事を行うなどの取り組みを進めていきます。

４　育児・介護休業法の改正に合わせ、2022年10月に産後パパ育休期間中に取得できる「産後パパ休暇」（最大20日間取得可能）（有給）を創設するなど、社員にとって安心して育児休暇を取得できる環境を整えたことにより、2023年度における取得率は75.8％となりました。2024年度以降の育児休暇の利用率100％を目指して、環境整備や制度の周知を図るなど社員に働きかけていきます。

５　女性総合職は2015年度より新卒採用を増やしているため相対的に勤続年数が短いこと、また、勤続年数に応じた昇給が規定されていることから、給与水準の高い役職に就いている女性が未だ少ないため、この賃金格差は男女の勤続年数の違いによるものと考えています。賃金格差の解消に向け、女性の定着を向上させるために長く働き続けられる環境作りを進め、経験とともに能力を高めるための支援や研修の実施、能力のある社員の積極的な抜擢を行うなどの取り組みを進めていきます。なお、正規雇用労働者は主に総合的な判断を要する基幹業務に従事する「総合職群」と一般事務もしくは限定された領域の業務を行う「一般職群」を合わせた労働者から算出しております。一般職群は、賃金体系において総合職群と一定の差を設けており、現状では女性のみで構成されております。パート・有期労働者については、技術的業務に従事する技術系社員と一般事務に従事する事務系社員が含まれています。技術的業務と一般事務では専門的知識の必要性等により賃金に差を設けていること、及び技術系社員には男性が、事務系社員には女性が多く従事していることが賃金格差の要因になっております。

② 連結子会社

連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) サステナビリティ全般

①ガバナンス

当社グループは、サステナビリティに関する課題を検討・審議することを目的として、サステナビリティ委員会（取締役会の諮問機関として社内取締役、社外取締役及び外部有識者で構成）を設置しております。サステナビリティ委員会は、取締役会からの諮問に基づき、長期視点やマルチステークホルダーの視点に立ったマテリアリティや、マテリアリティに紐づく環境変化（リスク・機会）への対応方針等に関する事項を検討・審議し、取締役会に答申します。また、マテリアリティ解決及び持続可能な社会の実現に向けたサステナビリティ戦略について検討・実践することを目的として、サステナビリティ戦略会議を設置するとともに、同会議内にサステナビリティ推進のために必要な委員会（リスク・機会マネジメント委員会、人権委員会、ＤＥ＆Ｉ委員会、環境委員会）を設置しております。

取締役会は、サステナビリティ委員会の答申を踏まえ、サステナビリティ課題に関する対応方針等を決定します。また、「リスク管理責任部署－サステナビリティ戦略会議（リスク・機会マネジメント委員会、環境委員会）－社長・本部長会議－取締役会」というサステナビリティに関するリスク・機会の報告体制及び監督・指示体制を構築するとともに、サステナビリティに関するリスク・機会への取組みに係る報告を受けて、その具体的対応策、目標、進捗状況について監督します。

社長・本部長会議は、取締役会による監督のもと、最高執行レベルの意思決定機関として、サステナビリティに関するリスク・機会への取組みに関する具体的対応策及び目標を決定し、進捗状況を管理します。

サステナビリティ戦略会議は、「長期視点に立ったリスク・機会のマネジメント」及び「現事業活動におけるリスク・機会のマネジメント」を実施します。同会議は、サステナビリティに関するリスク・機会の情報を集約し、組織横断的にリスク等を監視し、当社グループのリスク等を全社的リスク管理プロセス（ERM）に統合し、総合的に管理します。

以上のガバナンス体制により、当社グループのサステナビリティ課題に関する取り組みを推進しております。

②リスク管理

当社グループのサステナビリティに関するリスク・機会の管理を適正に行うため、社内規程を定め、損失の最小化と持続的成長を図ります。

サステナビリティ戦略会議（リスク・機会マネジメント委員会、環境委員会）は、リスク等情報の集約を行い、組織横断的にリスクを監視し、当社グループのリスクを総合的に管理します。同会議は、個別リスクごとに責任部署を定め、当該リスクに関する「予防的リスク管理体制」と「発見的リスク管理体制」を構築します。

リスク管理の整備・運用上の有効性評価は同会議が行い、問題がある場合には、各々の責任部署に対し是正勧告を行います。同会議は、自ら定めた個別リスクの責任部署及び予防的リスク管理体制・発見的リスク管理体制並びに当該リスクの管理状況を社長・本部長会議及び取締役会に報告します。

社長・本部長会議はサステナビリティ戦略会議からの報告内容（重要リスク、具体的対応策及び目標）を審議・承認し、必要に応じ同会議に指示します。社長・本部長会議は承認した内容を取締役会に報告します。

取締役会は、「リスク管理責任部署－サステナビリティ戦略会議－社長・本部長会議－取締役会」というリスクに関する報告体制及び監督・指示体制を構築し、監査室はその運用状況を監視します。取締役会は社長・本部長会議からの報告内容を審議し、会社としての最終的な承認を行います。また必要に応じて社長・本部長会議に指示し、監督します。

（注）サステナビリティに関する考え方及び取組の詳細な情報については、2024年９月頃に当社ウェブサイト（https://www.nishimatsu.co.jp/esg/report/）において公表予定の「統合報告書2024」をご参照ください。

(2) 気候変動への対応

当社グループの気候変動への対応に係る考え方及び取組は、以下のとおりであります。

①ガバナンス

（取締役会による監督）

当社は、気候関連リスクを回避・低減・移転し、また気候関連機会を実現するための戦略を重要な経営課題と位置づけ、企業として適切に対応することで持続的な成長につながると考えています。そのため「取締役会」は、気候関連課題に関する「社長・本部長会議」からの報告内容を審議し、気候関連リスク及び機会に係る具体的対応策、進捗管理について監督します。

（社長・本部長会議による決定・承認）

「社長・本部長会議」は、気候関連課題に関し「サステナビリティ戦略会議」からの報告を受け、気候関連リスク及び機会に係る具体的対応策、進捗管理について最高執行レベルの責任として決定・承認を行い、年２回の頻度で取締役会に報告します。

（サステナビリティ戦略会議による管理）

「本社（支社・現場)各部門」は、気候関連リスク及び機会の重要項目を抽出し、リスク及び機会対応策の立案と進捗報告を行います。「サステナビリティ戦略会議」に設置する「環境委員会（作業部会：地球環境対策部会）」は、「本社（支社・現場）各部門」からの報告を受け、抽出した気候関連リスク及び機会の特定を行い、対応策と進捗状況を確認し、サステナビリティ戦略会議に報告します。「サステナビリティ戦略会議」は最終確認をし、全社リスク管理（ERM）と統合し、「社長・本部長会議」に報告します。

②リスク管理

気候変動への対応に係るリスク管理については、上記「①ガバナンス」に記載のとおりです。

③戦略

（戦略/シナリオ分析）

不確実性の高い将来に対応するためTCFDが提言するシナリオ分析をおこなっています。主軸の事業である「建設事業」のほか、「アセットバリューアッド事業」、「地域環境ソリューション事業」を対象としており、これには協力会社や資材調達を含めたバリューチェーン全体を考慮しています。

また、気候関連リスク及び機会は長期間にわたり影響を与える可能性があるため、中期経営計画の年限にあたる2025年度までを「短期」、2026年度～2030年度までの期間を「中期」、2031年度以降を「長期」と設定しました。

（戦略/気候関連リスク及び機会の重要項目）

シナリオ分析を用い、産業革命以前と比較した気温上昇1.5℃と４℃のそれぞれの世界観で、重要項目の決定プロセスに基づき気候関連リスク及び機会を特定しました。その上で、事業活動に及ぼす財務影響と影響を受ける期間を、以下のように整理しました。

（戦略/1.5℃シナリオ　財務インパクト評価）

重要項目として特定したリスク及び機会については、2021年度の営業利益に対する財務インパクトとして表し、2030年度及び2050年度時点における気候関連リスク及び機会の要素による影響額の増減を、ウォーターフォールグラフを用いて比較検証しました。

（戦略/４℃シナリオ　財務インパクト評価）

（戦略/シナリオ分析結果）

気候変動に対する強靭性（レジリエンス）については、1.5℃、４℃の気候関連シナリオにおいて、営業利益に対する財務インパクトを検証した結果、財務面で大きな影響を与えないことが確認されました。

④指標及び目標

（指標と目標/カーボンニュートラル社会移行計画（ZERO50ロードマップ/バリューチェーン全体））

ZERO50ロードマップは、2050年のカーボンニュートラル社会にむけバリューチェーン全体でのネットゼロを実現する計画で、直接的なCO₂削減施策に加え、ガバナンスの高度化・ステークホルダーとの連携などの削減を推進する関連活動の実践、カーボンニュートラル社会にむけてビジネスモデルの転換を志向した内容となっております。

（指標と目標/カーボンニュートラル社会移行計画（ZERO50ロードマップ/スコープ１+２））

「ZERO50ロードマップ」の直接操業（スコープ１+２）部分のネットゼロにむけたロードマップとなります。再エネ電力の標準化、次世代燃料や、技術革新（脱炭素に資する建設機械や機器類）の導入に加え、ネガティブエミッション技術の活用によりCO₂のネットゼロに挑みます。

（指標と目標/カーボンニュートラル社会移行計画（気候関連リスク及び機会の対応計画）

カーボンニュートラル社会移行計画は「ZERO50ロードマップ」と、移行への対応準備としてシナリオ分析の結果により重要項目とした気候関連リスク及び機会の「対応計画」から成ります。リスクの回避・低減による利益回復額が大きいこと、また機会の獲得による利益確保を確実に行うため、対応計画には、対応方針・KPI・目標を設定の上、進捗状況を管理しPDCAを実施しています。

（指標と目標/カーボンニュートラル社会移行計画（ZERO30ロードマップ2023）

「ZERO50ロードマップ」の実現にむけ2030年を年限とした脱炭素社会形成のためのCO₂排出量削減の実行計画。SBT1.5℃認定基準を超える野心的なスコープ１+２の削減計画（目標①）、スコープ３カテゴリー11の削減計画（目標②）及び再生可能エネルギー発電事業による創エネ計画（目標③）から成っています。

ZERO30ロードマップ2023は、「カーボンニュートラル社会移行計画」の一端を担う「ZERO50ロードマップ」の2030年のマイルストーンに位置付けられるCO₂排出削減計画です。2030年度までに、スコープ１+２を（再エネ電力や環境配慮燃料の導入などで）54.8％、スコープ３カテゴリー11を(ZEB設計を推進する事により)27％削減し、同時に再エネ発電事業として2030年度における当社のスコープ１，２の残余排出量（3.2万ｔ-CO₂）を上回る108千MWhの再生可能エネルギー発電（４万ｔ-CO₂削減 相当量）を実施します。

（指標と目標/CO₂排出量実績）

（注）気候変動への対応に関する詳細な情報については、当社ウェブサイトの気候関連情報をご参照ください。

（https://www.nishimatsu.co.jp/esg/environment/pdf/tcfd_202406.pdf）

(3) 人的資本

人的資本にかかる考え方及び取り組みは、以下のとおりであります。なお、人財育成等について、連結グループの主要な事業を営む提出会社において、関連する指標のデータ管理とともに、具体的な取り組みが行われているものの、必ずしも連結グループに属する全ての会社では行われておらず、連結グループにおける記載が困難であるため、以下に記載する事項は当社グループにおける売上の大半を占める提出会社のものを記載しております。

①ガバナンス

人的資本に係るガバナンスについては、「(1)サステナビリティ全般　①ガバナンス」に記載のとおりです。

②リスク管理

人的資本に係るリスク管理については、「(1)サステナビリティ全般　②リスク管理」に記載のとおりです。

③戦略

「人財獲得競争の激化」、「人財の流動性の高まり」、「時間外労働の上限規制の適用」といった社会変化の中で新しい価値を創出していくためには、多様な能力や価値観を持った人財が、エンゲージメント高く働ける仕組み作りと、組織の垣根を越えて横断的な思考を持つことができる人財づくりが必要です。

当社は、西松-Vision2030、中期経営計画2025における変革プログラムである「意識・行動改革」「組織能力強化」「成長資源創出」の３つの枠組みを踏まえ、短・中期目標を掲げ具体的な取り組みを進めています。今後も当社がもつ人財の強みを活かしつつ、社員一人ひとりを「資本」としてとらえ、持続的に人財の価値を高めていく施策に取り組んでいきます。

〈人財育成方針〉

〇挑戦者意識の醸成

社員の挑戦者意識を高めるためには、社員全員がビジョンを共有し、かつ一人ひとりが積極的かつ安心して意見を出し合える風土を醸成することが必要です。当社は、2023年度より社長が国内外の各拠点に赴き「社員との対話」を行っています。今後は社長と社員の対話に加え、上司部下間の対話（１on１ミーティング）をはじめとした取り組みを行い、社員の挑戦者意識の向上を図っていきます。

〇自律的に学ぶ人財づくり

当社は2019年度より、高い技術力の養成と広い視野を持って社会の変化に対応できる人財を育成し、組織の信頼性を高めていくことを目的として、社内人財育成体系である「西松社会人大学」を整備しています。創設以来、階層別教育体系の整備を中心に取り組んできました。今後は、将来を担う人財に早くリーダーとしての資質を身に付けてもらうため、１on１ミーティングなどを通じて社員が自身のありたい姿について考え、タレントマネジメントシステムでこれまでに身に付けた能力を知り、その上で学びの課題を設定して、自分に必要な分野を自身で考えて学べる仕組みに進化させていきます。

〇連携意識の醸成

当社は2020年度より、全社組織体制及び組織横断的な人財配置について検討を行う「組織・人財検討会議」を設置するなど、組織に横串を通すための仕組みを作ってきました。今後は、連携事業に携わった社員に対する評価の仕組みや、連携事業への従事を賞賛する表彰制度、社内横断的に人財を募集する社内公募制度を整備するなど、連携意識醸成の取り組みを加速させていきます。

〇多様な人財の確保

当社は、2024年度よりリクルーター制度を導入し、就職活動生の志望意欲の向上を促すとともに、多様な人財との接触の機会を増やすことで、将来を担う人財の確保を図っていくこととしています。また、今後持続的な社会の発展への貢献を図っていくためには、女性だけでなく、シニアの活躍の場の拡大や外国人の採用等にも多様性の枠を広げていく必要があると考えており、必要な取り組みを行っていきます。

〈社内環境整備方針〉

〇柔軟な働き方ができる環境、多様な人財が長く能力を発揮できる環境づくり

当社では、「フレックスタイム制の導入」や「仕事と育児を両立するための両立支援制度の拡充」、「総労働時間の削減」など、柔軟な働き方ができる環境づくりと、社員の健康管理や増進を図る取り組みを進めてきました。また、女性社員が出産や育児などのライフイベントや女性特有の健康課題によってキャリアを諦めることがないよう、人事制度に関する勉強会や上司と女性部下間の対話の機会を設けるなど、多様な人財が長く活躍し続けられる環境づくりも行っています。多様な人財が働きやすい環境をつくることは、社員に意欲高く活躍してもらうための土台であると考えており、今後も取り組みを継続していきます。

〈社員エンゲージメントの向上〉

社員のエンゲージメントが高まることにより、人財の定着や生産性の向上につながることが期待されます。当社では、2023年度より「エンゲージメント調査」を実施しており、調査結果については分析のうえ、各組織にフィードバックし、全社及び各組織における改善に向けた取り組みにつなげていきます。

④指標及び目標

（機会の創出）

（リスクの低減）