人的資本
OpenWork（社員クチコミ）
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社員数794名（単体） 11,456名（連結）
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平均年齢40.9歳（単体）
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平均勤続年数10.1年（単体）
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平均年収6,454,000円（単体）
従業員の状況
５ 【従業員の状況】
(1) 連結会社の状況
2024年３月31日現在
(注) １．従業員数は就業人員(当社グループから当社グループ外への出向者を除き、当社グループ外から当社グループへの出向者を含む)であります。
２．従業員数欄の( )は外書きであり、臨時従業員(パートタイマー・アルバイトを含み、派遣社員等を除く)の年間平均雇用人員であります。
３．前連結会計年度末に比べ従業員数が10,424名増加しておりますが、主として2024年１月５日付で志太ホールディングス株式会社（現 シダックスホールディングス株式会社）、シダックス株式会社及びその子会社14社を連結子会社としたことによるものであります。
(2) 提出会社の状況
2024年３月31日現在
(注) １．従業員数は就業人員(当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む)であります。
２．従業員数欄の( )は外書きであり、臨時従業員(パートタイマー・アルバイトを含み、派遣社員等を除く)の年間平均雇用人員であります。
３．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。
(3) 労働組合の状況
当社子会社であるシダックス株式会社及び一部の連結子会社には、シダックス労働組合が組織されており、UAゼンセンに加盟しております。なお、労使関係は安定しております。
(4) 多様性に関する状況
当社グループで働くすべての人の人格・人権・個性を尊重し「国籍・人種・性別・セクシュアリティ等の属性による不当な差別を行なわず、多様な価値観を尊重する」という基本思想のもと、その遵守・徹底を強化していくために経営戦略の一環としてダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン委員会を設置しています。また、当社グループでは、事業規模の拡大とともに集うメンバーも出荷拠点を中心に22カ国の国籍を有して（2024年3月末時点）います。障がい者雇用の促進に加え、パラスポーツへも協賛し、その事務局運営に社員が関わる取組みを行っております。また、障がい者支援活動における当事者メンター活動や、人事担当者を中心にしたセクシュアルマイノリティ研修、当事者アライ（支持、支援者）による社員グループ活動等、その浸透を含めた取組みを行っております。
2024年1月から新たにグループとなったシダックス株式会社とも相互の良いところを取り入れながら、今まで以上に、多様な人材が活躍する環境を提供し、お互いがお互いを認め合う文化を醸成していきます。
提出会社 社員・管理職・役員に占める女性の割合は以下の通りです。
※１ 正社員を対象として算出しています。
※２ 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出しています。管理職は課長職相当以上を対象として算出しています。
成長し実績を残した人が等しく評価され、更なる活躍のチャンスを得られる環境を、その時代のニーズを捉えて対応していきます。既に役員では女性比率が38.5％となっていることから、社員にも等しくチャンスを与える取り組みを一層強化し、管理職に占める女性の割合は当面の目標を30.0％とします。
提出会社 男性の育児休業等の取得率、男女間賃金の差は以下の通りです。
※３ 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものであります。
※４ 正社員（短時間勤務者）及びパートタイム労働者については、正社員の所定労働時間（１日８時間）で換算した人員数を基に平均年間賃金を算出しています。
男性の育休取得率については、以前より国の平均取得率を大きく上回る実績はありましたが、100％の取得に向けて、2022年10月より配偶者が出産した場合、最大５日分の有給付与する独自の制度も導入し、取得を支援しています。配偶者が出産する予定の男性には、個別に制度の説明等を丁寧に行った結果、2024年3月期の取得率は100％になりました。2025年3月期も100％を目指しています。
提出会社正規雇用労働者に占める正社員の格差詳細は以下の通りです。
※採用時の特殊事情等により各等級の中央値から150％を超える対象者（全体の2.0％）は除いて算出しています。
男女間賃金の差は、全労働者で63％と格差は大きいものの、当社は出荷拠点における非正規雇用労働者とその対象者に占める女性比率がすべての労働者の４割弱と比重が高いことから、この差が生じております。
当社の等級で３階層に分けて賃金格差を比較すると、上位マネジメントと上位スペシャリスト層では101.3％、マネジメントとスペシャリスト層で88.5％、その他社員で90.0％の格差となっており、2023年３月期と比較しマネジメントとスペシャリスト層で4.0％、その他社員で2.6％格差を改善しています。スキルレベルの向上が認められれば、性別に関係なく積極的に管理職に挑戦できる機会を作っています。その際、該当する等級給料水準に見直し格差是正を図っています。この各層の賃金格差に着目し、2026年３月期の目標を各層において100％とします。
障がい者の雇用率は以下の通りです。
障がい者の受入れは法定雇用率で2.8％となり、当連結会計年度末には３％を超える雇用率となっています。国が2026年7月から引き上げる同率2.7％も3年前倒しで達成することができました。ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン委員会の活動一環である有志による当事者メンター活動が前向きに受け入れられており、継続していきます。
採用に対する中途入社者の比率は以下の通りです。（2024年3月期実績）
（※）新卒採用も実施していますが、エンジニア等即戦力となるハイスキルで多様な人材を一定数獲得して社内のスキル水準や多様性を高めて参りました。2024年３月期からは新卒採用も再開しています。
第４四半期連結会計期間より当社子会社となった開示対象の人的資本のデータは以下の通りですが、これは第３四半期連結会計期間以前の情報も含んでいます。
(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。管理職は課長職相当以上と対象として算出しております。
２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。
３．上記記載以外の連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。
サステナビリティに関する取り組み（人的資本に関する取組みを含む）
２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】
当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
当社グループは、「これからの食卓、これからの畑」という企業理念の下で、食に関する社会課題をビジネスの手法で解決することで、持続可能な社会の実現を目指しています。BtoCサブスク事業である「Oisix」「らでぃっしゅぼーや」「大地を守る会」をはじめ、子会社の「とくし丸」「Purple Carrot」など、いずれのブランドも、事業を通じ、食の社会課題を解決することを成長の糧としています。当連結会計年度は、「社会課題解決型企業」を目指し、事業展開を行ってきているシダックス株式会社が連結子会社となりました。
当社グループの主要事業であるBtoCサブスク事業のビジネスモデルは、生産者とお客さまを直接つなぐ役割を担っており、サプライチェーン全体を持続可能にする「サステナブルリテール」の関係を築いています。サステナブルな仕組みが成り立つ背景として、蓄積されたお客さまの嗜好情報と天候によって左右される作物の生育状況とを、独自のアルゴリズムでマッチングさせるサブスクリプションボックスを確立している点があります。その結果、畑の生育状況を反映した商品ラインナップを提案しながら、お客さまにとっては好みの商品を継続的に購入できる仕組みとなり、生産された作物の有効活用とお客さまに満足いただけるサービスとを両立しています。
当社グループは、社会課題を解くことへの責任感と、自分たちだったら課題を解けるかもしれないという可能性を同時に感じています。事業をさらに広げることを通じて、よりよい社会、持続可能な社会をつくり、食のこれからをつくり、ひろげていきます。
そのようななか、当社グループを取巻く現在の事業環境やシダックス株式会社を連結子会社化したこと等を考慮したうえで、以下の３つの領域を重要なサステナビリティ項目と定め、社会価値と経済価値を創出し、持続可能な社会の実現に向けて取り組んでまいります。
１＿環境・気候変動への対応
２＿人的資本の強化に向けた社内環境整備・人材育成
３＿コミュニティ創出への対応
当社グループのサステナビリティに関する考え方及び個々の取組につきましては、当社のサステナビリティページ（https://www.oisixradaichi.co.jp/sustainability/）をご参照ください。
（1）サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理
当社グループでは、持続可能性の観点から企業価値を向上させるため、サステナビリティ推進体制を強化しており、代表取締役社長髙島宏平がサステナビリティ課題に関する経営判断の最終責任者として取締役会及び経営会議においてサステナビリティ全般に関するリスク及び機会の監督に対する責任と権限を有する体制を取っております。
当社グループのサステナビリティに関するリスク管理については、リスク管理委員会を中心に実施しております。リスク管理委員会は社長直轄の組織で委員長と各部署を代表する委員と事務局で構成されています。リスク管理委員会では毎月会議を実施し、リスク事例の共有、部署横断的なリスク対応についての議論、各委員の活動報告を行っています。四半期に１回リスク管理委員会から執行役員会に定例報告をおこない、各リスク案件について議論し、承認を受けています。
当社グループは、サステナビリティをめぐる課題への対応は、リスクの減少のみならず収益機会にもつながる重要な経営課題であると認識し、中長期的な企業価値の向上の観点から、これらの課題に積極的・能動的に取り組んでまいります。
（2）重要なサステナビリティ項目
上記、ガバナンス及びリスク管理を通じて識別された当社グループにおける重要なサステナビリティ項目は以下の３項目であります。また、その他の項目につきましては、３ 事業等のリスク において記載します。
１＿環境・気候変動への対応
２＿人的資本の強化に向けた社内環境整備・人材育成
３＿コミュニティ創出への対応
１＿環境・気候変動への対応
(1)基本方針と取り組み事例
当社は、以下「気候変動シナリオ分析の概要」に記載のとおり、気候変動シナリオの分析を行い、気候変動に関するリスクと機会による影響を把握して、その結果を事業運営の中に取り込むことにより、特に食の社会課題解決を通じた事業成長の実現を目指しています。
（気候変動シナリオ分析の概要）
当社は、気候変動の異なるシナリオ下でのリスクと機会を特定するため、TCFDの提言を踏まえ、シナリオ分析を実施しました。
2100年に産業革命前から1.5℃気温が上昇するシナリオ（1.5℃シナリオ）と、４℃上昇するシナリオ（４℃シナリオ）における2030年時点での気候変動による影響リスク・機会それぞれに関して検討しています。そのためにまず、各部署の代表者と具体的なリスクと機会を洗い出し、当社およびバリューチェーン全体への影響を踏まえ、より影響の大きいものを抽出しました。抽出したリスクと機会に対して、定性・定量的な方法で評価を実施し、財務的な影響度を確認しております。
①気候変動への対応：TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に基づく情報開示
・シナリオ分析による影響度評価（財務影響評価）
前提としている主なシナリオ
a. 抽出されたリスクと2030年時点での影響
財務影響度の金額イメージ（大：20億円以上、中：1～20億円、小：1億円未満）
（移行リスク）
（物理リスク）
※影響度は、当連結会計年度末現在において取得可能な情報をもとに算定しうる範囲で記載
※定量評価は、2030年時点まで2024年３月期と同様の事業規模拡大が続いていることを前提に評価
b. シナリオ分析を踏まえたリスクへの対応と、対応から生まれる機会
上記、シナリオ分析に記載したリスクへの対応とそこから生まれる機会において、特に「フードロス削減」と「プラスチック削減」に関連した社会課題解決の取り組みとして具体的に以下のようなことに取り組んでいます。
◆フードロス削減
１．川上：生産地や製造元で発生するフードロスの削減
※フードロスの購入単価818円/Kg（参照：京都市平成29年度調査（http://www.sukkiri-kyoto.com/data））
（ⅰ）ふぞろいRadish
「自然の恵みを次世代につなぐ」ことの地続きの活動として、従来の小売流通の概念にとらわれない多彩な規格外食材を展開する、フードロス削減と生産者支援目指した取り組み。
（ⅱ）Upcycle by Oisix
これまで捨てられていたものに付加価値をつけ、新しい商品にアップグレードさせることをコンセプトに開発・販売するフードロス解決型ブランド。
２．川中：流通過程で発生するフードロスの削減
（ⅰ）需給マッチング
蓄積されたお客さまの嗜好情報と天候によって左右される作物の生育状況とを、独自のアルゴリズムでマッチングさせることで、流通過程でのフードロスは約0.2%と食品小売業において低い水準。また、需要予測システムにはAIを導入し、お客さまの行動、購買データ、レシピデータ、販促データなどを学習することで、最適値での発注が可能になることで、「欠品率」「在庫回転率」を改善。
（ⅱ）オペレーション改善（フードレスキューセンター）
規格に準じた青果のほか、ふぞろい食材の加工も柔軟に対応し、ミールキット原料・加工品として活用できるため、青果の積極的な仕入れや、豊作時に食材を大量に仕入れて加工原料に活用すること等が可能。
３．川下：家庭でのフードロスの削減
ミールキット「Kit Oisix」
調理に必要な食材を必要な分だけ集めてお届けすることで食品廃棄量を１/３に削減。
◆商品資材のプラスチック削減
商品パッケージや包装方法の見直しにより、プラスチック使用料を約半分に削減（2022年３月期比）
１． リサイクル資材、環境対応型資材への切り替え促進
Oisixでは、お客様にお届けする際に使用している段ボールについて、リサイクル用紙使用率100％を実現しております。また、Kit Oisixの外袋にバイオマス素材を配合することで、石油由来プラスチックの削減に取り組んでいます。
２． 不要なプラスチック素材の削減
Oisixでは、内容量によって高さの調整できる新型段ボールを導入することで、商品の上部にあったプラスチック緩衝材の削減を図っています。また、Oisixに加えて、らでぃっしゅぼーやでもプラスチック包装の最適化（薄肉化、簡易包装）による使用料の削減に継続して取り組んでいます。
（2）指標及び目標
当社グループは、脱炭素社会実現への貢献と、そこへの移行に伴うリスク・機会への対応として、2020年にグリーンシフト施策を定めています。そのようななか、サプライチェーン全体でのカーボンニュートラルの達成目標として2026年３月を掲げておりましたが、2024年１月にシダックス社及びその子会社等を連結子会社化したことにより、事業領域が大きく広がり、これまで掲げていた目標や取組みについての見直しが必要な状況となっております。
その状況を踏まえて、改めてグループ全体としての取り組むべき施策を新たに整理した上で、コミュニケーションを取ってまいります。
◆温室効果ガス排出量推移
排出量：CO2排出総量[t-CO2e]
原単位：CO2排出総量原単位（売上高あたり）[t-CO2e/百万円]
（※１）：事業業者自らによる温室効果ガスの直接排出（燃料の燃焼、工業プロセス等）
（※２）：他社から供給された電気・熱・上記の使用に伴う間接排出
（※３）：スコープ１、スコープ２以外の間接排出(事業者の活動に関連する他社の排出)
※算定方法：排出量の算定はGHGプロトコルに基づく
※GHG算定における組織境界（バウンダリ）は、算定期初における財務支配力基準を採用し、オイシックス・ラ・大地株式会社単体に加え、子会社３社（Three Limes,Inc.・株式会社フルーツバスケット・株式会社とくし丸）を算定範囲として設定。
２＿人的資本の強化に向けた社内環境整備・人材育成
＜人材戦略の基本方針＞
当社グループは、社員が自律的に挑戦的な課題解決に取り組めるようサポートを行うとともに、社内での議論が尊重され、社員一人ひとりが生き生きと働けるよう風通しがよい職場作りに努めております。
特に課題解決については、ロジカルシンキングをベースとする内製化した研修に力を注いでいます。学んだことを実践で活用できるだけでなく、受講者の中から人にも教えられるスキルを身につけた講師を担える体制としています。
＜ガバナンス＞
経営戦略と人材戦略の連動を図るため、取締役である小﨑宏行が執行役員を兼務し2015年より人事部門を管掌して戦略策定から実行する役割を果たしております。重要な戦略に関する事項については、取締役会においても提案や報告を行い社外取締役の意見も適宜取り入れております。
＜戦略＞
私たちは、「これからの食卓、これからの畑」という企業理念を明示し、食に関する社会課題をビジネスの手法で解決することをミッションとし持続可能な社会の実現を目指しております。その実現のためには、社内の人材の成長や優秀な人材を迎え入れることが不可欠と考えます。
当社では『人が育ち、育てられ、社員が生き生きと働くことが出来る居場所（会社）を創造する！』というビジョンを掲げ、以下３つの戦略を推進して参ります。
１.社員目線での多様性や働きやすさを追求するとともに、行動規範「ORDism」の浸透や体現を通じた理念の貢献実感を得ることで働きがいを醸成する
２.中期事業ポートフォリオ戦略の実現に向けた必要な人材育成・獲得を行う
３.社員の自律的なキャリアづくり・成長機会づくりを支援して「活躍人材の創出」を行う
１.社員目線での多様性や働きやすさを追求するとともに、行動規範「ORDism」の浸透や体現を通じた理念の貢献実感を得ることで働きがいを醸成する
(経営理念の浸透・共感)
私たちは、「これからの食卓、これからの畑」という企業理念を浸透・共感されるよう様々な取組みをしております。インターナルコミュニケーションの１つとして代表による全社向けビデオレター配信の中で理念に触れることや、自社ブランド、そして自身の仕事の意義を深く理解するために、生産者・お客様それぞれの話を聞く機会を設け、生産現場を訪問し農作業の体験もすることで、理念や行動規範「ORDism」の浸透・共感につなげております。
理念を実現する行動規範「ORDism」は、実践したチームや個人をビデオレター内や半期に１度の社員総会内で表彰し、その体現状況のコメントを配信したり同時にその表彰に対する代表コメントも加えたりすることで浸透を図っております。
（社内環境整備）
働き方の面では、産休復帰の働き方支援などを行ってきました。アフターコロナでのハイブリットな働き方でも、社員のパフォーマンスの維持・向上に寄与する環境づくりを目指しており、グループアドレス化の推進やWEB会議ブースの導入や集中スペースの増加など改善を行なっています。今後も本社・各拠点の改善及び採用活動も考慮した本社内のスペース改革を行ない、社員一人ひとりの事情や背景も考慮しながら働きやすい職場環境づくりを推進しています。
２.中期事業ポートフォリオ戦略の実現に向けた必要な人材育成・獲得を行う
（人材育成）
人材育成の面では、個人やチームとしての成果を生み出すために効果的な育成プログラムを構築し、かつ研修で理解したことを実際に「できる」状態にするため、後続人材のOJTでの育成も併せて体系化を行っております。
2022年の物流拠点移転時に発生させたトラブルを教訓にして、全社員参加必須の講義やワークショップを毎年開催することとし、当連結会計年度には「失敗に繋がりやすい考え方や行動」についての講義受講や、自身の業務を振り返り具体的な対策を考えるワークショップを実施しました。対策をしっかりと行い、事業成長につながる様々な挑戦をしていくための育成と位置付けています。
また、主要部門後継人材育成については、部門別、取締役「成長支援会議」の開催を通して育成候補人材の状態をアセスメントし、その情報に基づきwill skill mustについてのソリューションを検討し、具体的育成プランを策定しオンジョブ・オフジョブの成長支援施策の実行管理を行っています。オフジョブの機会としては、マネジメントプログラムやロジカルシンキングプログラム、職種別のスキル独学プログラムを提供しています。
３.社員の自律的なキャリアづくり・成長機会づくりを支援して「活躍人材の創出」を行う
（自律的キャリア支援）
当社独自のセルフ・キャリアドックの仕組みを、社外取締役であり慶應義塾大学名誉教授の花田先生の指導のもと設計しています。2022年１月から段階的に導入し、2024年３月期より社員の全年代が５年に１度は受講できる体制とし自社内のキャリアコンサルタントにて実行しています。
ⅰ．キャリアセミナー実施回数と人数 （2024年３月期実績18回／114人）
ⅱ．キャリア面談実施人数 （2024年３月期実績138人）
年齢別のキャリアセミナーをワークショップ形式で開催し、その後の個別面談を行うことで、キャリア自律の意識向上を図ることで、具体的なキャリアイメージを持ち、新しいビジネスチャンスや新規サービスに従事することで全社収益により貢献することや、エンゲージメントを高めることにつなげていきます。
（エンゲージメントサーベイ）
エンゲージメントサーベイによる状態の定点観測により、偶然に依存しない仕組み化されたWILL育成による熱量高い人材の養成を目指しています。また、個人・チームのエンゲージメントの状態を定量的かつ定期的に見える化することにより、チームの組織課題を捉えて解決ができる状態をつくれるようアプローチしています。
ⅰ．エンゲージメントサーベイ結果（HRbrain社 2024年３月期 実績平均67.5）
＜リスクマネジメント＞
人的資本に関するリスクは、リスク管理委員会の活動を通して管理しております。
リスク管理委員会の活動については、（1）サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理をご参照ください。
＜その他の指標＞
当社のサステナビリティページ（https://www.oisixradaichi.co.jp/sustainability/）をご参照ください。
３＿コミュニティ創出への対応
（１）基本方針と取組み事例
１．余暇時間創出
＜商品開発＞
BtoCサブスク事業の主要ブランドであるOisixでは、必要量の食材とレシピがセットになっており、主菜と副菜の２品を20分で作ることができる「Kit Oisix」シリーズを展開しております。「Kit Oisix」は、時短を実現しながら、しっかりと美味しい食事を用意することができる価値を提供するミールキット商品です。また、買い物に行く手間やメニューを考えることからも解放され、自由に使える時間の創出にも役立っています。
共働き世帯の増加やアフターコロナにおける在宅時間の減少など、生活スタイルの変化に合わせて様々な商品ラインナップを展開してきており、2023年７月に発売から10周年を迎えています。
２．労働力不足対応
＜業務用ミールKit＞
全国的に保育士が不足している環境において、保育施設での業務を省力化して今よりももっと子どもと向き合える環境作りをサポートすることを目指し、下処理済みで調理時間を短縮できる手づくり給食ミールキットを展開しています。
手づくり給食ミールキットは、保育施設の給食向けにOisixがノウハウを活かして開発した新しい給食のかたちです。保育施設の給食・食育に関わるスタッフの業務負荷軽減ができ、今まで以上に「食事の介助」や「食育」の時間を創出することが可能となっています。
＜包括受託行政サービス＞
少子高齢化、人口減に伴う財源減少やサービス運営の担い手となる人手不足が進展などの課題を抱える地方自治体から、複数の業務を包括受託することにより、業務の効率化と高度化を大規模に推進し、行政サービスのコスト削減と民間ノウハウを活用した業務の高度化の実現を目指しています。
業務を分析・集約しマルチタスク化することで人員のスリム化を図る、当社が一括管理をしたうえで一部業務を外部企業へ再委託するなどの工夫により、限られた資源の中においても、地域社会を支える持続的な行政サービス運営が実現できるようサポートしています。
３．社会インフラ構築
＜とくし丸＞
国内においては、高齢化の進展に伴い、買い物へのアクセスが困難となっている「買い物難民」、「フードデザート」といった社会課題が顕在化するようになってきています。
そのような中、「とくし丸」は軽トラックを活用した移動スーパーとして、消費者の方の玄関先まで伺い、対面販売により、現物を「見て・触って・感じて・選んで」もらうことで、「買い物」本来の楽しさを実感してもらっています。現在は、全国の各都道府県において、合計で約1,200台が稼働しており、各地域での買い物インフラの一部としての存在感を高めてきています。
また、各地域の地方自治体（県、市、町、区）等と「見守り協定」を締結しており、社会福祉協議会、地域包括センター、ケアマネージャー、民生委員等との連携が図りやすい立場となることで、事業を通じた「見守り」を継続することで、特に高齢化が進展する地域社会の安心・安全を支える役割も担うようになっています。
＜WeSupport Family＞
当社、一般社団法人RCF、ココネット株式会社が連携して運営している、ひとり親世帯を中心としたこどものいる困窮家庭に向けた食支援のプロジェクトです。食品の寄付にご協力いただけるサポート企業と、困窮家庭を支援する各団体とをマッチングし、各団体が運営するフードパントリーなどを通じて必要としている家庭に食支援を行っております。2024年３月時点で、毎月食品をお届けする支援世帯数は首都圏を中心に約２万5,000世帯、食品を寄付するサポート企業は約60社となっております。
＜コミュニティバス＞
路線バスの撤退などで交通空白地の課題が深刻化するなか、「住民の足」として地域の交通を支えるコミュニティバスを民間のノウハウで安定的に運行しています。
地域の交通インフラの担い手として、過疎化に伴う交通需要の縮小下においても持続可能な新しい交通インフラを提案し、その実現をサポートしています。